...
У пошуках прикладів величі ми зможемо обійти увагою великі компанії. Проте дослідження великих компаній, на жаль, зовсім не гарантує, що ми зможемо осягнути суть величі. Дослідження змін показників найкращих компаній найчастіше зводяться до пояснень, побудованих на поєднаннях малоймовірних та просто унікальних подій, які неможливо повторити. У результаті практично виходять просто захоплюючі історії корпорацій, які містять серйозних узагальнень, які нам якраз і потрібні.
Щоб отримати щось більше, ніж просто переказ історії компанії, необхідно з усього різноманіття факторів, які суттєво вплинули на ефективність її роботи, таких як галузева структура, характер і темпи технологічних змін, неспрогнозовані зміни нормативної бази, глобалізація та ін, включаючи навіть сліпу удачу, виділити ті, які були зумовлені діями самої компанії. Іншими словами, якщо уявити всю сукупність істотних факторів як «білий шум» системи, в якій працюють усі компанії, то необхідно знайти метод фільтрації цього шуму, що дозволяє виділити з нього сигнали (іноді ледь чутні), генеровані саме діями самих компаній, що вплинули на цікаві для нас показники.
Але якщо так, то в ході нашого пошуку факторів, що забезпечують компанії перевагу протягом тривалого часу, нам слід виходити з відповідної – дещо нетрадиційної – посилки, а саме: причини досягнення визначних результатів не повинні і не можуть бути очевидними.
...
Спроби пояснити розбіжності у показниках, з систематично спостережуваних відмінностей у поведінці підприємств, не принесли успіху, тому дослідження розбіжностей у поведінці ми перейшли до вивчення відмінностей особливостях мислення предприятий. Нам вдалося виділити зовсім невелику сукупність правил прийняття рішень, які явно чи неявно використовувалися видатними компаніями під час виборів того чи іншого варіанта дій і, мабуть, не використовувалися менш успішними компаніями.
Іншими словами, ми вважаємо, що вийшли за межі простої емпіричної перевірки у межах добірки численних фактів. Нарешті, аналізуючи різницю між застосуванням цих правил видатними та середньостатистичними компаніями, ми сподіваємося надати приклади, які б допомогти вам використовувати ці правила під час прийняття рішень у своєму бізнесі.
Отже, ось вони – три основні правила.

1. «Краще» важливіше, ніж «дешевше»

На найвищому рівні узагальнення, при купівлі будь-якого товару чи послуги ми купуємо дві вартості: цінову та нецінову. Цінова, або грошова, вартість визначається тим, скільки ми заплатили за покупку, і що менше ми заплатили, то більшу цінову вартість ми отримуємо. Нецінова вартість визначається всіма іншими параметрами покупки, які не оцінюються в грошах: це, наприклад, довговічність, функціональність, якість, зручність та простота використання, стильність, бренд та ін. Величина цінової та нецінової вартості, яку компанія забезпечує порівняно зі своїми конкурентами, визначають її позицію у конкурентному середовищі; це показник того, наскільки ефективно компанія створює вартість для своїх клієнтів.
Є два аспекти вартості, за допомогою яких будь-яка компанія може виділити себе із загальної маси: це цінова вартість та нецінова вартість (навіть якщо це означає, що їй доведеться призначати вищі ціни). Це не означає, що треба згортати зі свого шляху: цінова конкуренція теж цілком допустима стратегія. Проте ми виявили, що конкуренція на підставі принципу «краще» важливіша, ніж «дешевша», систематично співвідноситься з чудовими показниками протягом тривалого часу.
Звичайно, жодна компанія не може дозволити собі не звертати уваги на своє відносне становище у плані цінової конкуренції. Але наше правило говорить, що «краще» важливіше, ніж «дешевше»: мати сильні позиції в ціновій конкуренції дуже корисно, але якщо йдеться про конкурентну позицію на ринку, видатні показники найчастіше співвідносяться не з низькою ціною, а з високою неціновою вартістю.

2. Збільшення доходів важливіше за скорочення витрат

Позиції компанії у конкурентній боротьбі визначаються тим, наскільки ефективно вона створює вартість клієнтам проти іншими компаниями. Формула рентабельності підприємства визначає те, як вона відбирає вартість собі проти іншими компаниями. Виходить, що у видатних компаній існує як схема створення вартості для клієнтів (краще важливіше, ніж дешевше), так і схема відбору вартості для себе.
Менеджери видатних компаній розуміють, що нецінову вартість необхідно нарощувати постійно, і справа ця нешвидка. Незалежно від галузі, в більшості випадків це вимагає значних та постійних вкладень у активи та інших витрат. Короткочасні зусилля щодо підвищення рентабельності за рахунок урізання витрат дуже часто виявляються, як кажуть, палицею з двома кінцями, причому «шкідливий» кінець у неї зачасто набагато гостріше. Досягнення видатних результатів може знадобитися мужність, що дозволяє зважитися збільшення витрат, до програшу у витратах.
Саме так: програшу у витратах. Незалежно від того, чи отримують визначні компанії свої доходи за рахунок цін або за рахунок обсягів, у всіх у них є тенденція до роботи з підвищеними витратами, навіть тоді, коли, подібно до Family Dollar, вони ведуть конкурентну боротьбу на ринках, що чуйно реагують на зміни цін . Готовність до підвищених витрат дозволяє видатним компаніям формувати, утримувати та використовувати конкурентні позиції, що визначаються неціновою вартістю, призначаючи більш високі ціни або оперуючи більшими обсягами.

3. Жодних інших правил немає

Перші два правила визначають, що слід брати до уваги:
1) «краще» важливіше, ніж «дешевше» і 2) збільшення доходів важливіше за скорочення витрат. Третє правило говорить про те, чого робити не треба, а саме: не треба думати, що на узагальненому системному рівні існує ще щось важливе.

Повністю читайте тут:: Три правила